RSE et MANAGEMENT DURABLE

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RSE MANAGEMENT DURABLE RESEAU CEP

Créer une ambition collective pour inventer le futur

Par René Moretti – Président de ReseauCEP.

Imaginez des employés fiers de leur entreprise, moins d’absentéisme à gérer, des clients qui vous recommandent régulièrement auprès d’autres clients, moins de gaspillage d’énergie et d’eau, moins de déchets à traiter, des collectivités locales qui vous considèrent comme une entreprise partenaire…alors vous êtes en train d’imaginer les moyens d’améliorer votre marge et d’assurer la pérennité de votre entreprise et des emplois que vous avez créés.

Ce n’est pas une utopie, c’est seulement le produit d’un Management Durable, qui consiste à :

  • Mettre en place une gouvernance assise sur des valeurs solides.
  • Impliquer ses salariés afin que chacun puisse exprimer pleinement ses compétences.
  • Installer une relation de confiance avec ses clients et ses fournisseurs.
  • Établir de bonnes relations avec les collectivités locales, les élus, l’administration…
  • Limiter son impact environnemental en termes de consommation de ressources et de gestion des émissions et des déchets.

LA GOUVERNANCE

La gouvernance est le fondement dont tout le reste découle. Vouloir mettre en place un programme sans avoir préalablement installé une solide gouvernance est illusoire. La gouvernance permet d’élaborer un projet partagé et de générer l’ambition collective de le mener à bien. Son socle est constitué par la raison d’être, par la vision et le récit qui lui est associé, ainsi que par le système de valeurs. Dans toute la mesure du possible la gouvernance fera l’objet d’une élaboration collective, et elle doit être largement diffusée…et respectée.

La raison d’être

La raison d’être1 est définie dans la loi PACTE de mai 2019 comme la finalité de l’entreprise, sa contribution à la société et plus globalement à la planète. Car il s’agit bien de définir “ce que l’entreprise apporte à l’humanité” ou “ce qui manquerait au monde ou qui irait mieux si elle n’existait pas“, assure Fabrice BONNIFET, président du Collège des Directeurs Développement Durable (C3D). La raison d’être a un caractère pérenne, car elle est la justification de l’existence de l’entreprise.

La raison d’être doit traduire la contribution de l’activité de l’entreprise au bien commun. Au-delà du fait que les produits/services fournis par l’entreprise doivent être utiles, ils doivent aussi être élaborés en optimisant leur impact sur la société et l’environnement. Il faut éviter les énoncés « fourre-tout » du genre « contribuer au bien commun ». La raison d’être doit être assise sur ce que l’entreprise produit et comment elle le produit, comme chez Danone : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » 

La vision/le récit

Une fois la raison d’être soigneusement définie, il s’agit de définir ce que sera l’entreprise à 5/10 ans, et de préparer le récit2 qui doit y conduire. L’appropriation de la raison d’être et du récit doit permettre d’optimiser et d’aligner les efforts de toutes les composantes de l’organisation et de créer une ambition collective tendue vers la réalisation d’un projet partagé.

Le discours de John Fitzgerald Kennedy prononcé le 12 septembre 1962 à l’université Rice, à Houston, dans lequel il proposa de voir un Américain poser le pied sur la Lune avant la fin des années 1960, est un formidable récit qui entraina toute une nation dans une véritable ambition collective.

Il s’agit de construire une épopée à laquelle chacun adhère et dans laquelle chacun connait parfaitement le rôle qu’il doit jouer et sait comment il doit le jouer. Nous sommes en effet tous des acteurs de nos vies familiale, amoureuse, professionnelle, sociale, politique, spirituelle, et nous avons un besoin impératif de leur donner du sens. Mais cette adhésion ne peut exister que dans le cadre d’un système de valeurs défini, vécu et consolidé au quotidien.

Les valeurs

Les valeurs constituent à la fois le liant et la boussole de l’entreprise

  • Le liant : les valeurs explicitement exprimées et partagées permettent un alignement des efforts pour une meilleure efficacité collective.
  • La boussole : dans les situations critiques où on ne peut pas interpoler ou extrapoler des expériences précédentes, elles orientent le processus de décision.

La formulation des valeurs a donc une importance déterminante et on doit y apporter un soin très particulier. Il n’est pas nécessaire d’en élaborer une longue liste, et il faut éviter que ce soit un fourre-tout ou une liste de lieux communs. Il s’agit d’instaurer la confiance qui seule permet cet alignement des efforts éminemment nécessaire. La confiance ne se décrète pas, elle se construit avec l’intégrité, la transparence, le respect et la sincérité. Il est essentiel que les valeurs soient partagées.

Comme l’affirme Amy Rees Anderson3, « La confiance que les autres nous accordent est la chose la plus précieuse qui soit. Mais il faut des années pour bâtir une réputation d’intégrité qui peut être perdue en une seconde ».

L’exemple

La plus pertinente des gouvernances est contre-productive si le management ne donne pas l’exemple. Comme le formulait et le pratiquait le Mahatma Gandhi, « l’exemple n’est pas le meilleur moyen de convaincre, c’est le seul ». Combien de programmes plus ambitieux les uns que les autres, avec des noms pompeux et supposés fédérateurs, ont fait des flops, juste parce que les promoteurs n’étaient pas crédibles, n’étaient pas l’incarnation de la gouvernance définie ?

Le leader

  • Est l’incarnation permanente de la raison d’être, du récit et des valeurs.
  • Inspire confiance, ce qui crée une opportunité de changer attitudes et croyances.
  • Fait preuve d’assurance, pas d’arrogance.
  • Crée un climat de possibilité, climat qui favorise l’amélioration continue et l’innovation.
  • Voit la grandeur chez les autres avant de voir leurs faiblesses.
  • Donne un sens de sécurité dans les temps incertains.
  • Parie sur les personnes autant que sur les stratégies : une stratégie sans troupes convaincues et déterminées est vouée à l’échec !

LES OBJECTIFS ET LES PLANS D’ACTIONS

Une fois une solide gouvernance mise en place, on peut alors définir les objectifs permettant l’achèvement de la vision et mettre en œuvre les plans d’actions permettant l’atteinte ces objectifs, dans un processus classique de management.

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TRES IMPORTANT Un objectif doit absolument comprendre 3 ingrédients :

  • La cible
  • La date limite
  • Le moyen de mesurer l’atteinte de l’objectif.

Cela paraît une évidence, mais un très grand nombre de formulations incomplètes ont altéré l’efficacité du processus.

J’ai personnellement vécu l’expérience suivante : Nous avions fixé comme objectif d’avoir 20% de femmes dans des postes de management à une date déterminée. Les deux premiers ingrédients étaient donc bien présents, mais, une fois la date limite atteinte, on a réalisé qu’on n’avait pas défini, au moment de la formulation de l’objectif, ce qu’on entendait précisément par poste de management, ce qui a grandement altéré le processus.

CONSTRUIRE LA MARQUE : LES PARTIES PRENANTES ET l’environnement

Il ne s’agit pas là de la marque au sens où on l’entend habituellement, mais de l’identité profonde de l’entreprise et de la réputation qui lui est associée.

L’entreprise, quelle que soit sa taille, évolue dans un écosystème complexe dont il importe de bien connaître les parties prenantes, leurs aspirations et les interactions qu’elles peuvent avoir avec elle. Leur perception et l’opinion qu’elles vont diffuser vont contribuer à construire la marque et la promesse qui lui est associée.

L’entreprise est en effet soumise à trois formes essentielles de pression, financière, réglementaire et morale. La pression morale est celle qui a enregistré l’évolution la plus importante dans le passé récent, et il est plus que jamais indispensable de construire une image positive de contributeur à la construction d’un monde durable.

Les salariés

On parle souvent de mettre en place une qualité de vie au travail, la fameuse QVT, mais il est incohérent de le faire avant d’avoir installé la gouvernance, qui fait en sorte que tout un chacun connaisse la raison d’être, la vision et les valeurs de l’entreprise, ses objectifs et la contribution qu’on attend de lui à l’atteinte de ces objectifs. Les salariés ont besoin de sens, ils souhaitent que leur entreprise contribue au bien commun.

Par ailleurs il est acquis que chaque employé a entre cinq et dix contacts par jour (famille, amis, clubs, associations…) et qu’il constitue un puissant vecteur de communication. Il est donc essentiel qu’il se sente bien dans son activité, qu’il soit fier de son entreprise et qu’il en parle en des termes positifs. De nombreuses entreprises dépensent des sommes considérables dans une communication institutionnelle que leurs salariés sapent jour après jour par leurs critiques.

Un employé bien dans sa peau, qui sait ce qu’on attend de lui et qui a confiance dans sa hiérarchie et dans ses collègues, devient un formidable vecteur de communication, un générateur d’idées et un innovateur potentiel.

Les clients et fournisseurs

C’est le second groupe des parties prenantes essentielles. Il est nécessaire de les adresser ensemble car ils participent à l’empreinte4 de l’entreprise. On croit souvent bien les connaître mais on peut être amenés à faire face à des problèmes ou des conflits si on ne met pas en place une véritable politique de communication à leur destination.

Ils doivent partager les valeurs de l’entreprise, car ils contribuent à l’image et à la promesse de la marque, par leur comportement et par la façon dont ils parlent de l’entreprise à leurs nombreux contacts. Comme les salariés, ils ont besoin d’être fiers de leur interlocuteur et de la façon responsable dont il conduit ses activités.

Les autres parties prenantes : voisins, administration, élus, ONG…

Bien que moins fondamentales que les employés, clients et fournisseurs, certaines d’entre elles peuvent avoir une grande importance. On ne peut pas les traiter toutes, et il s’agit de les sélectionner en fonction de l’importance de l’interaction qu’elles peuvent avoir avec l’entreprise.

Il est essentiel que l’entreprise soit accueillie favorablement par l’écosystème dans lequel elle évolue, qu’elle « fasse partie de la famille », faute de quoi elle peut faire l’objet d’un rejet à cause de son impact ou à l’occasion d’un accident ou d’un conflit.

L’environnement

La dimension environnementale a une importance capitale car elle a plusieurs impacts sur la vie de l’entreprise. Celui auquel on pense en tout premier lieu est l’impact environnemental direct en termes de consommation de ressources, d’émissions et de déchets, mais les réactions internes et externes au comportement de l’entreprise constituent un élément majeur, du fait de l’importance considérable de la pression morale sur l’entreprise. Les employés ont besoin d’être fiers de leur entreprise dans le domaine de l’environnement, et les autres parties prenantes scrutent le comportement de l’entreprise et en tiennent compte dans leur relation avec celle-ci. La responsabilité environnementale est une composante majeure de l’image de l’entreprise.

L’impact environnemental ne doit pas être pris au sens restreint de l’activité propre de l’entreprise. Celle-ci est en effet responsable de la totalité de son empreinte, et c’est pourquoi il est si important de connaître les impacts de ses fournisseurs et clients.

Un Système de Management Environnemental (SME), même succinct, suppose de

• Mesurer (on ne peut pas gérer ce qu’on ne mesure pas)

• Fixer des objectifs de progrès et mesurer les progrès réalisés

• Communiquer avec le personnel sur les objectifs et les progrès réalisés

ET MAINTENANT ?

Tout ce qui précède ne relève que du bon sens. Il n’y a aucune notion complexe, mais seulement un ensemble d’éléments à mettre en place dans le bon ordre, sans oublier que la confiance en est l’ingrédient essentiel, et qu’elle ne peut se construire qu’avec de l’intégrité, de la transparence, du respect et de la sincérité. On a alors créé l’ambition collective pour inventer le futur.

Trois ouvriers étaient en train de tailler des pierres sur le chantier d’une cathédrale lorsqu’un passant leur demanda ce qu’ils étaient en train de faire. Le premier répondit « je taille une pierre », le deuxième « je construis un pilier », et le troisième « je bâtis une cathédrale ». Ils faisaient exactement le même travail mais en avaient une perception différente !

La mise en œuvre d’un management durable permet de faire de chacun un bâtisseur de cathédrale, et ainsi d’inventer le futur plutôt que de le subir.

1 http://reseaucep.com/2020/11/19/raison-detreou-de-ne-pas-etre/
2 http://reseaucep.com/2020/12/20/management-le-pouvoir-du-recit/
3 Associée gérante de REES Capital et conférencière invitée régulièrement dans plusieurs universités.
4 http://reseaucep.com/2021/05/05/lempreinte-au-secours-de-la-cecite-environnementale/

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